Ce que femme veut...

Le principe d’égalité salariale entre femmes et hommes, inscrit dans le traité fondateur de la CEE en 1957, a fait depuis l’objet de directives européennes et de plusieurs législations nationales pour résorber les écarts. La dernière en date en France est celle de 2010 : elle instaure une pénalité de 1% de la masse salariale pour les entreprises n’ayant ni accord ni plan d’action égalité professionnelle, confortée par le décret de juillet 2011. Avec cet arsenal législatif impressionnant, comment se fait-il qu’il y ait encore un écart salarial de près de 20% ?

D’abord parce qu’il faut bien avouer qu’on compare des choux et des carottes et que dans cet écart est compris également l’écart de rémunération entre un homme cadre supérieur dans une entreprise du CAC 40 à Paris et une femme ouvrière dans une PME du Gers… On est alors bien loin d’une comparaison à qualifications et conditions égales. On met donc dans une même analyse des écarts explicables (au regard de la fonction, de la région, du type d’entreprise…) et d’autres inexplicables (creusés à l’embauche et lors des maternités notamment).

Pour que l’analyse devienne pertinente au sein d’une même entreprise,  il faut considérer les chiffres catégorie par catégorie : c’est ce que propose le Rapport de Situation Comparée entre les femmes et les hommes, un exercice obligatoire pour toutes les entreprises.

Pourtant, cet outil présente un travers important : en focalisant l’attention des DRH sur l’explication ligne à ligne des écarts moyens,  il engendre l’oubli des situations individuelles. Ce ne sont pas les quelque pourcents d’écart en moyenne entre les femmes et les hommes à qualification égale qu’il faut regarder, mais bien les cas particuliers que cachent ces moyennes. De la même façon, il faudrait regarder de plus près les pourcentages en haut de la pyramide, ceux souvent écartés des rapports parce qu’ils concernent une population trop petite pour être statistiquement pertinente…

Des mesures curatives et préventives efficaces sont pourtant possibles : revue régulière par les RH des personnes n’ayant pas eu d’augmentation depuis plusieurs années, afin d’avoir une explication avec le manager ; calcul automatique de l’augmentation des femmes et des hommes et du nombre de personnes concernées par équipe. Autant d’éléments que le manager pourrait consulter avant de transmettre ses souhaits à la DRH lors de la distribution des enveloppes.

On ne pourra par ailleurs pas lutter contre cet écart global de 20%,  tant qu’on n’aura pas un pourcentage de femmes et d’hommes identique du haut en bas de l’organigramme. La question des promotions est au cœur de la solution. Il faut absolument promouvoir plus de femmes aux postes de management pour inverser la tendance. Pour cela, nul de besoin de promouvoir n’importe qui, comme on l’entend parfois, il suffit juste d’ouvrir les yeux et de prendre le temps de repérer des talents qui ne sont pas forcément les plus médiatiques. Là encore des outils existent : revue des talents collégiales, permettant d’avoir un regard plus neutre sur les collaborateurs/trices que celui des seul(e)s N+1, afin d’identifier les promotions à venir, formation des directeurs /trices et responsables de service à l’égalité professionnelle afin de prendre conscience de leurs propres filtres et stéréotypes, organisation du travail permettant de concilier vie privée et vie professionnelle. Et surtout une mixité absolue dans les prises de parole internes pour créer des vocations… et montrer aux femmes qu’elles peuvent oser briser le plafond de verre !